設(shè)計(jì)單位牽頭的EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)如何管控？
目前，關(guān)于工程總承包模式的現(xiàn)狀，有關(guān)文章從宏觀上對(duì)其的發(fā)展定論為尚處在初級(jí)階段，主要表現(xiàn)在以下方面：
1.對(duì)推行工程總承包的認(rèn)識(shí)不到位；
2.工程總承包的核心能力不足；
3.缺乏承擔(dān)總承包的龍頭企業(yè)；
4.熟悉工程總承包的人才匱乏；
5.項(xiàng)目業(yè)主不熟悉如何進(jìn)行工程總承包發(fā)包；
6.與工程總承包制相適應(yīng)的體制機(jī)制不健全。
從控制工程總承包企業(yè)（設(shè)計(jì)單位）風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)看，有以下幾點(diǎn)看法：
（一）
傳統(tǒng)模式的責(zé)任是分散的，業(yè)主、監(jiān)理、勘測(cè)、設(shè)計(jì)、施工五方主體各自責(zé)任明確。
EPC工程總承包模式，盡管還是五方主體責(zé)任不變，但總承包企業(yè)負(fù)總責(zé)，凡是工程涉及勘測(cè)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、
施工的問(wèn)題，總承包都有責(zé)任，傳統(tǒng)模式下，設(shè)計(jì)施工時(shí)有扯皮現(xiàn)象，EPC模式下的問(wèn)題扯皮都在總承包范圍內(nèi)，
需要總承包內(nèi)部把控與管理，這就對(duì)總包管理的制度、核心能力、人員專(zhuān)業(yè)有很高要求。把控不好產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)都
由總包企業(yè)負(fù)責(zé)。要求更高是分包與分包、分包與主體施工間的協(xié)調(diào)管理要做到無(wú)縫對(duì)接，稍有疏忽就會(huì)產(chǎn)生索賠。
EPC總承包職能類(lèi)似于房地產(chǎn)公司工程管理，牽頭、配合、協(xié)調(diào)過(guò)程操作，從這個(gè)層面來(lái)看，相比地產(chǎn)項(xiàng)目管理如
履薄冰，地產(chǎn)商是地產(chǎn)升值預(yù)期的銷(xiāo)售高利潤(rùn)，管理過(guò)程中產(chǎn)生的額外費(fèi)用不是過(guò)程控制重點(diǎn)，地產(chǎn)項(xiàng)目管理有成熟
的管理團(tuán)隊(duì)，職能一對(duì)一，地產(chǎn)商是真正的業(yè)主，有絕對(duì)的管理權(quán)威。
EPC工程管理利潤(rùn)來(lái)自管理費(fèi)扣除管理成本微薄的結(jié)余，控制管理成本與工程管理成效實(shí)則成反比的，EPC工程管理
過(guò)程是不允許產(chǎn)生工程實(shí)體的索賠費(fèi)用，但是它的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)卻始終存在，現(xiàn)實(shí)中EPC工程管理是微權(quán)力管理，與自身
的責(zé)任是完全不匹配的。
（二）
上圖的“效益最大化”“高效率”是理想化的狀態(tài)，尤其是設(shè)計(jì)單位工程總承包企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中很難去攀越“效益最大化”。
原因有3點(diǎn)，一是做不到自身設(shè)備采購(gòu)；二是優(yōu)化設(shè)計(jì)帶來(lái)的好處是主體施工單位；三是實(shí)施多項(xiàng)分包的控制風(fēng)險(xiǎn)更大。
“高效率”管理是建立在公司職能部門(mén)與項(xiàng)目部的緊密配合的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目部的一線(xiàn)一般配置人員少，專(zhuān)業(yè)不全，職能部門(mén)
又不是一對(duì)一服務(wù)等，要做到“高效率”很難。
（三）
“總價(jià)可控，造價(jià)可控”這句話(huà)是對(duì)業(yè)主而言，作為工程總承包企業(yè)（設(shè)計(jì)）“總價(jià)可控”并不簡(jiǎn)單。
設(shè)計(jì)限額方面意識(shí)稍淡薄，沒(méi)有把總控制價(jià)工作在前期做足，往往導(dǎo)致施工過(guò)程中產(chǎn)生超額時(shí)再來(lái)調(diào)整，有時(shí)為時(shí)已晚。
設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)留有一定比列的造價(jià)余量，不能滿(mǎn)打滿(mǎn)算，這樣風(fēng)險(xiǎn)很大。
（四）
設(shè)計(jì)單位EPC總承包一般都有監(jiān)理業(yè)務(wù)，在對(duì)待工程總承包管理業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)有借鑒監(jiān)理管理模式思維，但監(jiān)理管理是粗獷式的，
它的管理彈性大，他的違約責(zé)任是其監(jiān)理費(fèi)的百分之幾。而EPC總承包工程管理卻要求工作精細(xì)化，工程實(shí)施過(guò)程中每個(gè)點(diǎn)、
每個(gè)問(wèn)題都可找到你來(lái)負(fù)責(zé)，總包的責(zé)任是工程總價(jià)甚至以外。
（五）
關(guān)于施工”簽證“的風(fēng)險(xiǎn)，首先要辨明施工單位提供簽證的性質(zhì)，產(chǎn)生簽證原因是業(yè)主還是內(nèi)部管理，前者可以與業(yè)主溝通后辦理，
如是后者那就要當(dāng)心為上。
談到風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)很多，以上幾點(diǎn)只是管理過(guò)程中不成熟且凌亂的一點(diǎn)思考。從企業(yè)角度控制風(fēng)險(xiǎn)筆者認(rèn)為主要從三方面著手：
一是加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的復(fù)合素質(zhì)的培養(yǎng)；
二是公司職能部門(mén)與項(xiàng)目部管理流暢，職責(zé)明確，做到流程精細(xì)化（項(xiàng)目推進(jìn)每步都應(yīng)有工作細(xì)則指導(dǎo)）；
三是轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，例如，把所有施工風(fēng)險(xiǎn)全部無(wú)縫轉(zhuǎn)嫁給施工總包企業(yè)，由它實(shí)施施工過(guò)程中的專(zhuān)業(yè)分包管理。
企業(yè)管理有時(shí)與項(xiàng)目管理實(shí)際情況很難統(tǒng)一，這一課題也是值得深思的。
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