【一周精選】工程總承包，究竟在承包什么？

最近這一年，“工程總承包”這五個字很熱，熱到國家、地方層面連續(xù)出臺了多個文件推動工程總承包業(yè)務的開展、熱到不管是設計院還是施工單位都在談論要不要開展總承包業(yè)務、熱到不管是高層領導還是中層干部（甚至是基層員工）都在探討如何管理總承包項目！

工程總承包在我國實際上已經(jīng)推行了30多年（從上世紀80年代就開始了），這30多年的過往，就是像一部電視劇，涌現(xiàn)出一批管理成熟、經(jīng)驗豐富、隊伍穩(wěn)定的明星企業(yè)，大家爭相取經(jīng)，頂禮膜拜；有紅花就必有綠葉，更多的企業(yè)則歷經(jīng)曲折、交了學費、成了配角、跑了龍?zhí)?、甚至一蹶不振。從現(xiàn)階段來看，在形勢一片大好（不是小好）之下，筆者看到的是不管企業(yè)規(guī)模大小、能力強弱、經(jīng)驗有無，都在躍躍欲試，與2015年全民炒股有異曲同工之處，在此之下，我們更需要進行一下“冷”思考——工程總承包究竟在承包什么？

我們所說的工程總承包特指目前大家普遍認為的EPC工程總承包（其實說起工程總承包應該有很多形式，包括EPC、交鑰匙、DB、EP、PC等等），當前來看，從各省市出臺的辦法來看，目前主流的工程總承包有兩種合同方式：總價合同、成本加酬金合同。從試點來看，大部分企業(yè)愿意采取成本加酬金合同模式，其主要目的是鎖定風險，但是，這種方式應該是過渡階段采取的折中路徑，從FEDIC銀皮書來看，EPC應該是LumpSum Contract 或 Fixed Price Contract，即一次性包死，或者是固定總價，同時從各方的反應來看，這也是趨勢。

在固定總價合同之下，我們承包什么呢？

從內(nèi)容來看，主要是包設計、包采購、包施工；從工程目標來看，主要是包總價、包工期、包質(zhì)量、包安全！就是這七個“包”，有人看到的是機遇，但機遇之下是風險！

首先是前面三個“包”，目前有四種類型的企業(yè)在從事工程總承包業(yè)務：設計院、施工單位、設備廠商、專利商，目前國內(nèi)主流的還是設計院及施工單位在做工程總承包，不管是設計院還是施工單位，在這三個“包”中有明顯缺失的環(huán)節(jié)——對設計院來說，缺少PC環(huán)節(jié)的運作經(jīng)驗與管控能力；對施工單位來說，缺少E的環(huán)節(jié)。有缺失的環(huán)節(jié)，就意味著風險！

再看后面四個“包”。先說造價，由于設計院處于產(chǎn)業(yè)鏈的上游，對于項目造價的控制應該具有天然的優(yōu)勢，但是實際的情況是因為缺乏對項目的精細化管理的基礎工作，很多設計院對于成本的管理還是停留在套定額的階段，再加上對內(nèi)缺乏有效的設計優(yōu)化激勵機制，對外對分包單位缺乏有效的反索賠手段，往往在實際操作中造成了先天性、結(jié)構(gòu)性的虧損，套用比較流行的說法已經(jīng)實質(zhì)上形成了“降維打擊”——施工單位在成本管理上對總包單位的手段之豐富、套路之成熟不是我們設計院能夠掌握的。再說工期、質(zhì)量、安全。對很多設計院來說更是說起來都是淚，我們?nèi)狈ΜF(xiàn)場管理的經(jīng)驗，工期、質(zhì)量、安全往往只能靠分包單位，尤其安全，大部分設計院往往只是培訓過、泛泛的了解過、紙上談兵過，很多現(xiàn)場管理人員甚至連專項安全施工方案都沒看過，你讓他怎么管理？

所以，工程總承包對于有能力的企業(yè)包的是利潤、是機遇，對于能力欠缺的企業(yè)包的是虧損、是“地雷”！也就是說，工程總承包承包的是風險，獲得的是與風險對等的收益。

既然筆者滿篇文章都在說風險，那么對于設計院們來說，我不玩了、不做了行不行？不做不就沒有風險了嘛！

不做當然行！但是從目前的形勢來看，一方面，工程總承包是趨勢而不是風口，很多設計院做工程總承包其實不是自己主動轉(zhuǎn)型、而是被動轉(zhuǎn)型——項目就是以總承包的形式發(fā)包的，你要安安靜靜地做設計還不一定做的了；另外，從政策來看，已經(jīng)鼓勵總包單位自己做施工圖了，狗也管拿耗子了，世道變了！

所以，不管我們愿不愿意，我們都會以不同的形式參與到工程總承包業(yè)務當中了！

既然歷史的滾滾洪流不可阻擋，我們能做的只能是順勢而為！為此，結(jié)合筆者的經(jīng)驗，我們需要處理好以下幾個關(guān)系：

首先是短期效益與長期效益的關(guān)系。我們對工程總承包業(yè)務是如何定位的？是不得已而為之的淺嘗輒止還是認真思考認清趨勢后的共識？兩種不同的狀態(tài)反映的是兩種不同的心態(tài)，與之對應的是兩種不同的舉措，帶來的是兩種截然不同的效果。我們看到太多的設計院一直在討論要不要轉(zhuǎn)型做工程總承包，與之對應的狀態(tài)是業(yè)務時有時無、人員進進出出、體系可有可無、能力忽上忽下。

其次是設計與總承包的關(guān)系。設計院轉(zhuǎn)型做工程總承包，尤其是轉(zhuǎn)型初期，往往是采取設計與工程總承包業(yè)務并行的生產(chǎn)組織方式，而帶來的問題是設計人員理念的轉(zhuǎn)變困難，與之對應的是設計與工程總承包項目的協(xié)調(diào)的困難，甚至會出現(xiàn)有些設計院的設計人員不愿意做企業(yè)內(nèi)部工程總承包項目的情況。

最后是管理與效率的關(guān)系。設計行業(yè)長期存在重技術(shù)輕管理、重生產(chǎn)輕管理的現(xiàn)象，過往十幾年的設計行業(yè)站在了好的風口，大家的規(guī)模與利潤都有所提升，在管理與項目效率沖突時，我們往往犧牲的是管理。而工程總承包相對設計來說風險太大，只有強化管理，尤其是強化程序化的管理才能有效管控風險，保證結(jié)果的一致性。為此，設計院要把工程總承包項目管理好必須重視管理，尤其要重視管理基礎的夯實！