事業(yè)單位改制再畫問號：改制之后怎么辦？
如何實現(xiàn)盈利并持續(xù)盈利？
總結(jié)起來就是兩條：外拓業(yè)務、內(nèi)練內(nèi)功。從大的方向而言，設計院的業(yè)務拓展戰(zhàn)略有以下幾個選擇：核心業(yè)務能力的強化和產(chǎn)品的特色化、適度的業(yè)務多元化、業(yè)務鏈條的一體化、業(yè)務區(qū)域的全國化及國際化等，各單位需根據(jù)自身的資源能力及所處市場的趨勢作選擇。
本文將主要側(cè)重探討企業(yè)如何修煉“內(nèi)功”——這個一直被很多設計院“口頭”重視，但實際上并未落到實處的問題。
改制之后，如何練好“內(nèi)功”？對設計單位而言關鍵在于抓住兩個核心要素：——人和項目，即如何用好人、如何管好項目。
首先是人的問題，人才是設計院的核心資產(chǎn)，在人才競爭如此激烈的環(huán)境之下，設計院的改制首先需要考慮的是如何保持隊伍的穩(wěn)定并留住核心人才，不管是事業(yè)單位很早就提出的“人事制度改革”或者國企的“三項制度改革”，主要目的是要通過改革激發(fā)人的活力，做到“人員能進能出、崗位能上能下、收入能高能低”。但如何有效開展？結(jié)合筆者多年的咨詢經(jīng)驗，建議重點從4個方面著手：崗位、通道、薪酬、績效。
崗位是基礎。對崗位進行梳理，明確崗位職責，并依照崗位職責確定相應的任職資格要求，最終目的是因事設崗，系統(tǒng)解決“要什么人”與“有什么人”之間的矛盾。先設立標準，再看現(xiàn)有人員的差距在哪里、是否合適、經(jīng)過培訓能否合適、是否有更合適的崗位等，一般推行過程中往往配套實施競聘上崗機制。
通道是核心。勘察設計行業(yè)過去缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，存在晉升慢、通道窄的現(xiàn)象，行政序列存在“千軍萬馬過獨木橋”現(xiàn)象，技術序列靠職稱、存在“論資排輩”現(xiàn)象。在一家企業(yè)如果員工看不到上升的空間，特別是對于自我定位要求更高的新生代員工而言，無論如何是留不住人才的，所以打通員工職業(yè)通道就顯得無比重要。在實際操作中需要通過“多通道、多層級”的設計實現(xiàn)縱向有晉升、橫向有流轉(zhuǎn)的功能，豐富員工的職業(yè)選擇。輔之以針對性的人才培訓體系和職業(yè)生涯輔導機制，可以大大提升員工對企業(yè)的忠誠度，并能有效消減人才流動對企業(yè)工作的影響。
薪酬是手段。崗位明確了，通道打通了，留住人才還是要依靠有效的激勵機制。在薪酬方面，如果擺脫了體制的束縛，勘察設計企業(yè)薪酬分配的主要矛盾往往不在外部的競爭性上，更多是在內(nèi)部的公平性上，很多設計院的薪酬分配或多或少都存在“大鍋飯”現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的產(chǎn)生一方面是因為存在“不患寡而患不均”的思想，另一方面是由于沒有掌握有效工具。長此以往，“均”會發(fā)展成為最大的不均，相當于“劣幣驅(qū)逐良幣”，受傷害最大的還是那些貢獻最大的人員。所以，在實際操作中需要“以崗定薪、以能取薪、效率優(yōu)先、兼顧公平”，實現(xiàn)差異化的薪酬模式，薪酬分配要向企業(yè)的“奮斗者”傾斜。
績效是工具。在單位中，誰是“劣幣”、誰是“良幣”？需要通過績效考核進行評價。當然，考核不能靠主觀判斷，要靠數(shù)據(jù)說話。不過，績效考核是世界性難題，集中表現(xiàn)在考核者怕得罪人的主觀意愿的問題、績效考核工具設計的問題、時間成本考慮方面的問題、數(shù)據(jù)收集的問題等，這導致很多設計院的績效考核效果不好，但即使效果不好也需要堅持，不堅持就缺少了持續(xù)改進的機會。
上面說到的圍繞著“人”這一要素開展的市場化機制改革，很多設計院在改制過程中或多或少也開展了一些工作，而圍繞著“項目”這一要素，很多設計院在管理上考慮得相對較少，很多設計院還是依靠過去的經(jīng)驗在管理。
利潤=收入-成本，對事業(yè)單位改制的設計院來說，什么是收入？什么是成本？這兩個本來不是問題的問題由于兩個不同的會計基礎——收付實現(xiàn)制與權責發(fā)生制，現(xiàn)在成了問題。事業(yè)單位采用的是事業(yè)單位會計準則，主要采用的是收付實現(xiàn)制，是以款項的實際收付為標準來確定本期收入和費用，計算本期盈虧的會計處理基礎。也就是說，收付實現(xiàn)制是以單位資金的進出計算利潤的。它的主要特點是方便操作、易于理解、核算簡單。而最大的問題是成本與收入同生產(chǎn)期不配比，無法真實反映企業(yè)的資產(chǎn)和負債情況，不能反映企業(yè)當期的情況。
目前，很多設計院依然以收付實現(xiàn)制進行會計處理，也沒有出現(xiàn)什么問題。不過，這基于一個前提——過去十多年是勘察設計行業(yè)快速發(fā)展的時期，設計項目的利潤都還不錯，在“肉多肉少都爛在鍋里”的思想指導下，很多設計院沒有推行項目成本核算的動力。但這一前提當前來看已經(jīng)不存在了，勘察設計行業(yè)已經(jīng)從藍海轉(zhuǎn)向紅海，競爭越來越激烈，項目合同收費沒有最低只有更低。在這一背景下，“項目究竟賺不賺錢”應該是設計院在做具體項目經(jīng)營和項目實施時需要嚴肅思考的問題了。道理很簡單，一方面項目利潤是產(chǎn)生企業(yè)利潤的根源，企業(yè)賺不賺錢關鍵是項目賺不賺錢；另一方面，企業(yè)的資源是有限的，必須把有限的資源放在產(chǎn)出最大化的項目上，企業(yè)才能實現(xiàn)高效的盈利。為此，圍繞著項目進行管理、核算到項目才是根本。只有這樣，才能建立項目級的盈利能力、項目級的管控能力，經(jīng)營決策才有依據(jù)。由此，筆者認為推行“權責發(fā)生制”、以項目為中心進行成本核算是勢在必行的，特別是那些志在上市的設計院，一定需要完善項目核算體系。
具體推行“權責發(fā)生制”，我們需要圍繞著項目開展“定、盤、算、分、推、改”6項工作。
第一，定，即制定企業(yè)內(nèi)部基礎財務核算規(guī)則。規(guī)則先行，推行“權責發(fā)生制”需要按照《企業(yè)會計準則》相關要求結(jié)合設計院自身業(yè)務特點制定相應規(guī)則。
第二，盤，即盤點歷史項目情況，建立項目臺賬。由于歷史原因，很多設計院在項目管理上存在脫節(jié)現(xiàn)象——經(jīng)營部門、生產(chǎn)部門、財務部門自成一體、各自為政、互相脫節(jié)。經(jīng)營部門只負責前期經(jīng)營，項目簽回來后就交給生產(chǎn)部門，后面只存在形式上的跟蹤，對具體項目的運作情況等基本不掌握；生產(chǎn)部門只管生產(chǎn)，對前期經(jīng)營的情況交底、后期項目的回款、清欠等情況不掌握；財務部門只管開票、記賬，對項目的運作情況、應確認而未確認的收入、應收賬款的實際情況等不掌握。這三個“不掌握”最終形成一個個信息孤島，導致沒有一個部門能夠說得清楚每個項目的具體情況。很多企業(yè)項目的情況就是一筆糊涂賬，一個項目多個名稱、一個名稱下實際是多個項目、一個項目多個進款的現(xiàn)象很常見。所以，需要對企業(yè)存量項目進行盤點以了解實際情況，建立項目臺賬，而且是全院一本賬。
第三，算，即清算項目收入、成本情況。一方面，收入要確認，項目盤點好后就要開始清算存量項目究竟在什么階段，歷史上合同是多少、生產(chǎn)了多少、發(fā)票開了多少、收款多少、按照新的規(guī)則應該確認多少收入，哪些是可以作為壞賬計提的，中間的差額是多少。另一方面，按照新的財務制度，歷史項目要不要進行成本攤銷、怎么攤銷；收入與成本要算清楚，只有賬目算清楚了，決策才有依據(jù)。
第四，分，即項目分類管理、分步實施計劃安排。前面賬算清楚了，后面就需要制定具體措施了，中間的銜接怎么處理、不同項目怎么處理、后續(xù)項目怎么處理，需要通盤計劃、分步實施。
第五，推，即推行項目制。很多企業(yè)為穩(wěn)妥起見推行項目經(jīng)理負責制時先從大項目、重要項目或總承包項目推行，積累經(jīng)驗后再推廣；也有一些企業(yè)基于現(xiàn)實考慮，選擇一步到位。這兩個做法都可以，需要根據(jù)具體情況確定。推行項目制時首先需要確定項目管理模式，一般常用矩陣式項目管理模式。在矩陣式項目管理模式下，核心問題是部門與項目經(jīng)理的權限設計。在推行之初，為了推動項目制的落地，可以適當給項目經(jīng)理授權大一些，后續(xù)可以根據(jù)實際運作情況再作調(diào)整。企業(yè)管理實際上就是在“收”與“放”之間實現(xiàn)動態(tài)的平衡，不可能一成不變。項目管理模式確定后需要明確權責劃分，并以制度的形式規(guī)范項目管理流程，最終的目標是實行項目級核算——實現(xiàn)在現(xiàn)時現(xiàn)刻對所有項目所處的狀態(tài)（進度、成本、收入等）一目了然。
需要強調(diào)的是，按照《企業(yè)會計準則》相關要求，收入的確認是按照完工百分比法確認提供勞務收入，而推行“完工百分比法”一般有3種方法：已完工作的測量、已經(jīng)提供的勞務占應提供勞務總量的比例、已經(jīng)發(fā)生的成本占估計總成本的比例。3種方法各有利弊。相對來說，勘察設計行業(yè)按照已經(jīng)提供的勞務占應提供勞務總量的比例”來計算更合適一些，而這就引出了另外一個話題——“工時定額”?！肮r定額”是設計院收入確認、成本攤銷的基礎，是設計院成本管理的核心。目前，勘察設計行業(yè)內(nèi)對“工時定額”的作用認識不夠、運用不足、維護不力，需要引起足夠的重視。
第六，改，即持續(xù)改進。新制度的推行一開始肯定是不完美的，會出現(xiàn)這樣那樣的問題，出問題不可怕，只要心態(tài)開放、堅定信念、動態(tài)調(diào)整、持續(xù)改進，就會走上正確的道路。
設計院體制改革往往需要配套機制的改革，期望事業(yè)單位體制下的設計院在改制過程中打好“人”和“項目”管理的組合拳，平穩(wěn)推進并最終實現(xiàn)改制的目標——盈利，并持續(xù)盈利！
本文轉(zhuǎn)載自公眾號：中國勘察設計雜志；